美国动力学2020年6月 美国动力学2020年6月 美国动力学2020年6月
可靠性领导

Q&A与Tracey Richardson

问:您已参与丰田组织多年,并持有与在日本工作时获得的丰田生产系统相关的几项认证。您会解释丰田生产系统吗?

丰田生产系统(TPS)从纺织时代的Sakichi Toyoda演变,以及他的儿子Kiichiro Toyoda,为人们创造一个框架,以便在次规时思维,Jidoka(以质量为本)标准化,宏观观点中人们的标准化,持续改进和尊重(有许多支持TPS的基础设施细微差别)。多年来,TP从Gen 1版演变为Gen 2 - 思维生产系统,这意味着该系统的更深思想可以在丰田外部翻译 - 而最后的Gen 3 TPS,这是思维人的系统,这意味着它可以转化为周围的任何行业类型:人,过程,宗旨和解决问题。

问:在美国和其他西方国家的组织中,维修部门负责设备可靠性和意外故障;但是,当调查击穿原因时,很少有涉及维护。Toyota等组织如何处理跨职能问题和解决问题?

在我在丰田在塑料部门工作的时候,我与维护和工具和死路部门合作,了解他们对设备的期望,作为该领域的主管,以及我设备的机器和工艺能力。如果这些标准没有开发,已知和培训,他们可以创造我们倾向于反应的差异。Our trainers would say, “don’t blame a person for a badly designed process,” so we would have cross-functional quality circles or training sessions to ensure great standards were in place for preventive maintenance (PM) that were team member related and those that were maintenance related and visualize that at the process.

问:正常运行时间并且可靠bob综合体育网页版性强调重点是可靠性。可靠性具有技术方面和人员。技术方面侧重于理解失败的性质和原因,因此他们可以设计故障或创造任务以消除或避免患有它们。这与丰田生产系统中的持续改进和解决问题的类型有何相关?

我们使用了一个内部名为主要过程所有者(PPO)的术语,涉及我们所拥有的每个过程的人员和技术方面。我们将其视为了解事物的“过程诊断”方面和改变点管理。丰田是一个标准驱动的公司,不会在没有任何要求跟随它的人的情况下运行该过程。该标准旨在通过我们的Andon Lift系统为团队成员和团队负责人来融入“问题意识”,以便在必要时看到异常并停止线路。这建立了有效和有效的问题解决(PDCA方法),以找到任何持续改进的机会。我们试图通过维护,生产力,质量和成本视角来装备团队成员(PPO模型)的所有知识,从维护,生产力,质量和成本透视中,他们可以根据他们的基本工作职能做出某些决定,而无需总是依赖团队负责人。对于丰田的成功和其他人来说,它来自E3,意味着每个人,每天都从事正确的框架问题。

问:丰田生产系统是否考虑过文化?日本的公司是否因为自然的文化本能而与合作,遵守和成为整体的一部分?在美国和其他西方文化中,强调和奖励个人创新和表现。您是如何使丰田生产系统在美国植物中工作的?

并非所有日本公司都在其组织中嵌入了特定的TPS;它对丰田植物非常具体,虽然许多人试图复制它。我认为日本的文化一般有点不同,但我觉得整体都有常见 - 他们倾向于在预测问题解决与反应中投入时间。在丰田北美,我被引入了质量圈计划和建议系统。创建了质量圈计划,以允许团队成员在其团队中解决问题,致力于他们所在地区的具体范围问题,并为其主管支持的自主/团队开发平台,以及维护和工具的帮助并死于帮助解决这个想法。这是团队成员和团队领导的一部分,为他们的继任计划和领导和学习作为一个组织,以朝着同一真正的北方。

问:丰田生产系统如何确保最佳解决方案是先进的?这么多次,决策归结为中间经理的个人偏好,他们可能没有知识或广阔的视角,以使最明智的选择。是否有一个系统鼓励开放,更广泛的质疑或其他发现方法?

丰田居住在丰田商业实践(TBP)中,解决问题的思考八个步骤。这一思想在结果对达到达到的情况下,这一思想驾驶了更多的事实 - / Gemba的思维与部落知识,假设,甚至意见。它鼓励在A3的左侧正确地掩盖问题,以确保实施适当的对策以越过症状。我们还认为部落知识很大,但必须共享(智慧),以便开发最佳做法和标准,这些实践和标准在各级的Gemba学习。

问:什么是Sensei?

这不是我个人用来描述我的日本培训师的术语,而是对大多数人来说,这是他们所在的。今天,我更喜欢“影响者”一词,因为你不必每天都是通过你的行动影响人们的领导者或培训师。影响者或Sensei的角色是通过Gemba互动的领导和学习人员,并向各个流程主提出问题来帮助团队成员管理问题与管理它们的问题和区分领先和滞后的KPI跟踪。例如,它如何运作,如何帮助删除障碍和约束,以改善与您的工作(不适合您),以及我们如何知道(可衡量性)?

问:精益往往是表示管理层正在降低头部和切割成本。为什么它的声誉?如何依靠设备可靠性?

不幸的是,在一些公司中,在多年来,在多年来,滥用了误导,这是一个否定的感知,这不是关于发展的人,而是减少人数,但在所有现实中,意图是相反的。如果人们没有暴露在创造精益的创造中,它可以自行借给“减少人民”的心态与减少“过程废物”,以增加日常工作和客户的价值。优质思维在丰田以多种方式使用,以便为模型改变试验,交叉培训和人体工程学研究等待装载设备时间。使用维护和了解能力和能力是必须在转换过程中进行准确性,适合和人们的发展,以维持KPI。

问:领导力在创造成功的参与文化和持续改进方面的作用是什么作用(领导行为,而不是植物经理的领导)?

当我在丰田晋升到我的领导作用时,我的日本培训师会问我是否明白我作为仆人领导人的角色。我回答说“是”,他说,“你意识到你的时间的50%是培养人吗?”我必须承认,这将是具有挑战性的。他的目的是确保我将在Gemba与他们的团队出席的Gemba,支持标准化的工作创作和审计(SDCA),解决问题,A3,Visual Management,5S和质量圈子主题为他们的地区工作。这是一个领导者,使人们能够超出他们所能能力的人。领导者需要了解学习风格和偏好,以便能够轻推他们的舒适区以便学习和分享智慧。

问:你如何在地板上发展领导者?

领导者必须了解仆人领导模式,以便说并带来“我为你工作”的模型。领导者必须为他们的团队成员提供适当的空间来思考与消防或反应。为了做到这一点,领导者必须具备纪律和问责制,练习有效的精益思想,即使那么,驾驶能够得到结果很强。良好与非凡公司练习精益和不断发展的文化之间的差异是可以说的能力,“我们是一家刚刚开发人民的公司,刚刚发生(x)。”人们必须是重点,领导者需要每天有形地切实。2001年丰田的方式成立于尊重人和持续改进,因此领导和学习同时应该是他们的作用,以确保任何公司的长期可持续性和增长。

问:那些想要开始与你的职业旅程类似的人有什么建议?

我32岁进入了丰田内外的学习旅程。我一直试图成为一块海绵,浸入我幸运的人中我可以喝酒,以及我的领导者和培训师从未停止推我过我的舒适区。我的培训师会说,“你停止学习的那一刻,你的价值开始下来,”所以我试图忠于学习并找到新的方式来解释我们的日常生活,帮助人们比我更快地学习。与下一代共享智慧是我们的责任,所以部落知识的范式并不是一种障碍,而是通过我们的集体想法不断更新规范,以满足不断变化的市场需求。所以,永远不要停止别人学习,正如Cho先生所说的那样,“去看看,问为什么和表达尊重。”