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领导对可靠性 学习能力

组织可靠性能力

要想真正可靠,一个组织必须在可靠性方面展现出持续的能力。这意味着组织作为一个整体,例行公事地做出支持资产可靠性的决策并采取行动。可靠性文化是它做生意的方式。它被认为是最有效和效率最高的运作模式;这是一种文化规范。

从表面上看,这听起来很容易,但很少有组织能达到这种状态,多年来维持这种状态的组织就更少了。原因可能是,一种工作文化被训练成质疑和挑战现状。他们对“这是我们在这里做事的方式”持怀疑态度,并推动变革,有时只是为了变革而没有明确的利益。

上世纪70年代,诺埃尔·伯奇(Noel Burch),戈登国际培训公司(Gordon Training International)的一名雇员,开发了有意识的能力阶梯(Conscious Competence Ladder)。能力分为四个阶段,最初是为了帮助人们在艰难的学习过程中理解自己的思想和情感。这四个阶段定义为:

  1. 无意识的无能;
  2. 有意识的无能;
  3. 有意识的能力;
  4. 无意识的能力。

然而,这些阶段也可以应用到可靠性的组织中。对于一个组织来说,最大的飞跃是在第二和第三阶段之间。在努力做某件事时,承认自己无能是很难的。例如,虽然有成千上万甚至数百万人在人生的某个时刻都有这个目标,但很少有人能成为明星运动员。好消息是,有多少组织可以成为可靠性之星是没有限制的。

因此,追求可靠性能力符合每个组织的最佳利益。这是一种很难学的技能。维持下去甚至更难,因为如果做对了,什么都不会发生。就像那个老笑话一样,这里没有大象,所以我的恐吓策略肯定起作用了。所以,如果什么都没发生,我们的可靠性计划一定是起作用了。

然而,可靠性是可以测量的。资产可靠性可以通过平均故障间隔时间(MTBF)、总拥有成本(TCO)、预期寿命和许多其他因素来衡量。事实上,如果可靠性可以被衡量,那么在可靠性方面的能力一定是真实存在的。有能力的组织使用这些指标来推动每个资产决策的可靠性。那么,什么是组织能力?

让我们来看看能力的四个阶段,以及它们在典型组织中的表现。

图1:意识能力阶梯的四个阶段

阶段1

第一阶段是无意识的无能。在这个阶段,你甚至不知道有什么不对劲。组织没有意识到它是不可靠的,或者它没有把可靠性作为一种竞争优势。

无意识的不称职的组织在今天寻求省钱而不考虑长期影响。例如,在出现机器故障之前,不要更换机油或其他磨损物品。这些组织直到故障发生后才在症状、警告信号和最终故障之间建立联系。

第二阶段

一个已经导致重大失败的组织可能会进入意识无能阶段。这个组织意识到它过去的行为对可靠性产生了负面影响。然而,它不确定采取什么行动来确保可靠性,也不确定可靠性如何影响总拥有成本。在可靠性方面,这些组织实际上是风险最大的。那是因为他们意识到了问题,只是不知道如何解决。

这些组织经常在没有完全意识到整个组织需要改变的情况下建立可靠性计划或办公室。需要在组织领导的各个层次上进行基本的思维模式的改变。流程和度量标准必须到位,以推动资产可靠性进入所有决策。

这就是可靠性领导者必须表明立场的地方,宣布新的未来,并采取行动来创造新的未来。正常运行时间®元素和ISO55000系列是帮助组织理解需要发生的变化的广度的促进者。意识不能力的指标包括:

  • 有预防性维护计划,但不评估其有效性;
  • 启动运营商维护计划,但不提供管理支持,以审查运营商的发现;
  • 识别工程变更,但不执行它们,因为它们会导致项目延迟或成本超支;
  • 建立状态监测程序,但在修复明显之前不要使用它们来驱动修复。

那些自觉无能的组织可能会说:“我们试过了,但没有成功。”这很难改变。想想换个高尔夫挥杆或者学习一门新语言。你不应该一开始就期待结果。遵守计划的纪律(例如,坚持新的挥杆或练习语言)需要保持在原地,直到意识能力出现。承认可靠性程序中会出现故障,并且这些故障不会抵消整个程序的价值。

将设备从不健康状态转移到基础状态需要花费金钱和时间。有意识的不称职阶段是可靠性中最昂贵的阶段。当你去寻找缺陷时,你就会找到它们。有意识地建立可靠性倡议是昂贵的,可能比无意识的无能阶段更令人沮丧。新的技术和整个组织的参与创建了一个大的维护维修列表,需要优先排序和资助。

不幸的是,大多数组织都处于意识无能阶段。要认识到无能是很难的。这些组织的特点是专注于内部,并倾向于为不可靠找借口或解释。

当有疑问时,假设你的组织不称职。致力于开发驱动长期可靠性决策的流程。在所有组织级别和资产生命周期阶段的决策中使用驱动可靠性的关键度量标准。授权工作人员询问失败发生的原因,并开发解决方案来预防或减轻缺陷。

当资产健康状况通常大于90%且成本可以预测时,从不称职到称职的转变是显而易见的。资产运行状况定义为任何预防性维护计划所评估的没有识别缺陷的资产的百分比。

第三阶段

如果一个组织能够实现从意识上的不称职到意识上的胜任的飞跃,那么它就已经越过了绝望的低谷,并且在可靠性方面是有效的。这些组织在可靠性方面是成功的,但他们必须不断地、有意识地在这方面工作。他们定期咨询他们的流程,并确保他们遵循这些流程。

这些组织可能会恢复到意识上的无能,但是他们对什么是好的外表的意识应该会驱使他们回到可靠能力的道路上。好的指标将帮助他们回到能力。这些组织的指标包括:

  • 所有部门都有代表并有平等发言权的项目阶段门(总拥有成本和可靠性目标嵌入到项目可交付成果中);
  • 严格的故障分析程序,识别系统和潜在的根本原因,并为持续改进提供合理的资金;
  • 所有部门都了解的操作系统;
  • 成本是可预测的;
  • 对可靠性和不可靠性的价格进行了评估,以确定最低总成本。

自觉胜任的组织拥有一种无所畏惧的文化。同事们不怕质疑原因,也不怕为可靠性提出建议。这种询问和建议的过程对业务有好处,但是需要团队成员理解他们的边界以及如何做出决策。

并不是每一个建议都是好的,有时问题的答案是不提供的保密或其他原因。只要团队成员觉得他们受到了公平的对待,并且得到了他们需要知道的信息,这些界限就可以被管理。自觉的能力需要有能力的领导者,他们既愿意适当地委派工作,又愿意适当地承担责任。这种强有力的领导是防止组织重新陷入自觉无能的必要条件。可靠性能力需要理解长期影响。

第四阶段

那些罕见的组织能够过渡到无意识能力,他们练习有意识的时间太长了,以至于他们天生就变成无意识的。新员工和访客可能会让他们意识到自己取得了什么成就。这些组织的意识能力指标包括:

  • 资产健康度量标准> 90%,并且在所有组织级别上都能理解;
  • 成本决策驱动至最低水平;
  • 规范工作实践,推动持续改进;
  • 从决定和行动到结果的视线。

这个循环

因为可靠性是一种旅程,而不是最终状态,所以组织必须不断实践和学习。这意味着,虽然无意识能力可能是这些精英组织的主要状态,但他们必须不断地在意识区域工作,以适应和跟上最新的技术和创新。就像运动员在继续接受训练,并在他们的领域受到其他人的挑战一样,组织必须寻求、学习和适应新的技术,以保持可靠并继续满足他们的利益相关者。