- 一套长期的战略和策略,以确保错误期间逐步减少和/或减轻组织的存在,
- 一个简单的分析方法来检测重复出现的问题导致看似小延迟或减少吞吐量或交付服务,
- 谁先转向解决方案,尤其是在安全性和/或设备可靠性而言,如何让他们的注意力,
- 什么类型的政策获得最大的从组织中各个层次的合作,当我们的目标是减少人为错误和最大化利润在竞争日益激烈的全球经济中,
- 系统的根本原因分析技术,首先关注人类的元素而不是技术元素的整体问题,
作品简介:观察从领导岗位在过去50年里,我见过许多“新”的方法提出的终极答案维护和可靠性(M & R)的改进。一些这些新的方法或方法的倡导者试图吸引商业组织,学术界和政府。这些想法来了又去——主要是走到默默无闻。然而一些基本事实和相当简单的概念在我看来最好的在所有工作场所。这个演讲是为了总结那些我发现效果最好,并提供一些指导,在哪里可以找到更多的信息的基础上在我看来普遍工作。
这些观察的形式提出了“概念”。The concepts are presented to help illuminate the most common human errors. Errors are committed because of omission or ignorance of the best ways to get consistent results from people who, in the overwhelming majority in my opinion, want to do the best possible jobs that they are assigned or choose to do. The concepts are inter-related and cannot be encapsulated uniquely. So, it is not possible to isolate one and concentrate on it without missing something and not doing so well in attempts to apply each of them.
# 1——运动概念和实践的领导力以及管理。
从任何组织的名义“顶级”,其“管理”团体或个人,我发现很多问题可以得到解决,很容易,如果关注最有效的功能的最高职位的组织应该执行。在我看来最重要的这些功能可以概括如下:
- 提供方向、目标和目的通过有效的双向通信,
- 获得所需的资源(和保持)人们去做他们的工作最有效且高效地,
- 消除障碍达到组织的终极目标,
- 添加或删除约束所需要保持组织的重点,
- 彻底了解,不断改进流程,组织执行为客户服务。
- 提供领导
不幸的是这些主题与很少或没有管理领导下,发现大量的时间是花在组织和重组,浪费时间以外的任何通信,在我看来。
执行管理职能的过程中,然而,“经理”很多时候不会或不知道如何锻炼领导能力。本文的目的并不是教领导,但仅仅是为了唤起注意没有找到信息在许多情况下,它是什么和如何学习。
的一个关键的方法锻炼领导力是学会倾听。听那些在上面的位置(必须服务于所有下面),相互平等的人在你和员工职位低于你的(服务)。结合两个关键元素上面提到的领导和持续的过程改进和详细讨论在下面的参考资料中列出的脚注中,最好的方法来获取和维护过程相关的维修和可靠性(和后者的总体业务流程流)是关键员工参与技术和一线管理职位的组织在发展中。
初始流程图应与现有障碍的识别,完成必要的和不必要的约束和资源需要使它们最有效和高效(,)在实际练习。这是经理的工作(也应该是他或她的“议程”)来实现这一点,一旦障碍的列表,约束和资源准备。他或她必须得到忙,尽可能迅速和果断的采取行动,清除任何阻碍成功的过程需要提供内部和外部的顾客。这样做,聪明的经理远远超出获得“买进”,但也创造了一种“所有权”过程中所有参与开发和改进,更有价值的属性。
# 2 -概念首先看看“编程”而不是“技术”解决可靠性问题。十年1979年三哩岛事故后核反应堆堆芯熔毁,商业核电站的组织负责监管和相关设施,美国核管理委员会(USNRC),寻找方法和手段来避免这种性质的未来事件。的许多解决方案涉及设计电厂控制室、仪表以及植物安全系统减轻和控制任何故障初期阶段。这是什么新的监管的组织。回顾反应堆和安全系统的设计,它已经从早先的开始集中在分离之前的原子能委员会和能源部。新,他们是需要规范操作和维护现有的植物,是在早期的发展阶段和实现1979事件发生时。事实上适用法律法规的方式是写于1979年,USNRC只有有限的监管权维护实践。直到1990年代中期,尽管游说和抗性,核设施和各种行业组织,“维护规则”成为法律,从而给USNRC机关委员认为需要保证安全。
USNRC赞助以下执行的许多研究中是一个关于“编程根本原因分析”。A model was developed addressing the essential precepts of the causes of human errors in preventive and repair (often called "corrective") maintenance. The model was tested for several years at a nuclear power plant which had new and open-minded management (for reasons which will become obvious as you read ahead). The model provided a set of four (4) "diagnostic query diagrams" titled as follows:
- 培训的查询
- 程序/文档查询
- 质量控制(QC)查询
- 管理查询
一些令人吃惊的结果来自于这项研究,包括但不限于以下:
- 尽管技术人员执行维护没有消除缺陷的根源维护、性能不足被发现最有可能的影响,而不是后来的根源(婴儿或过早)设备故障。
- 查询关注隔离线等根源和高层管理性能(包括他们的态度负责工匠性能),程序和文档(包括产品和过程),培训(交付和过程),这样的程序元素和质量控制经理。
- 发现质量控制不是主要原因,但co-cause。
- 管理是一个主要的不足以及co-cause维修技术人员。
里程碑式的发现管理性能往往是设备过早或婴儿失败的根源在维护的影响。通常的延续或授予新的核能发电厂操作许可证及相关设施休息核监管机构对态度进行评估的效用各级管理者对这个事业。这导致在某些情况下主要振荡在管理团队,直到那些地方可以满足监管机构,他们理解那些手并肩共同负责设备故障是设备。
这一发现涉及管理直接参与设备故障是很少的,如果应用在商业核电工业。
只有现在是正在考虑的应用程序(以及许多其他项目)英国石油(BP)在得克萨斯城炼油厂,德州2005年3月23日发生致命事故导致15人死亡和一个更大数量的严重伤害。
不仅有成本与现场和BP全球利益相关者。灾难恢复所需的长时间停机(连同其他工厂的维护问题由于各种原因)导致炼油厂短缺产品,每个人都在中国支付的燃油价格飙升事故发生后几个月。
另一个发现,最终曝光USNRC赞助的研究,大多数的婴儿或者不成熟的设备故障根源的消除或至少减轻和可靠性改进的更实惠的价格和更迅速地通过编程解决方案比技术(重新设计)解决方案。这就是为什么这个概念是说
那些已经开发出设备故障的根本原因分析方法都声称他们的方法解决上面所列的查询,毫无疑问,这在理论上是正确的。然而,在实际管理和许多其他的编程失败的原因被认为是co-incidental,如果不禁止,地区的调查需要纠正措施。,除非发生重大死亡事故和外部独立调查小组进行调查,在英国石油公司得克萨斯城的情况下发生的。
事实上,失败的根源很可能超越遭受他们的行业。皮疹在2006年和2007年的儿童含铅玩具和服装珠宝首饰必须被删除。商店的货架上当然有其根源之一缺乏监督的外国制造商。年代合作伙伴和显著减少人员和其他资源等测试项目在美国消费者产品安全委员会(USCPSC)。至少有一个主要的玩具经销商在美国向美国人民道歉在国会听证会上委员会在2007年中期。USCPSC及其大陆2007年9月11日,中国政府宣布了一项协议同行工作计划有关安全的玩具,烟火,打火机和电子产品。
发现大量的污染食品进口产品来自多个国家,在2007年让沉重的媒体的关注,可以追溯到缺乏美国农业部和/或海关在港口的入口和在美国的加工厂。当然这些也可以追溯到缺乏管理的关注或贫穷的态度,但co-cause很可能是缺乏资源产生的政治决策有关监管机构负责检查和执行的规则。国家原产地也分享一些这方面的责任。在中国,正在创建一个全新的监管制度来解决这一缺陷,许多边际生产者已经关闭提早行动的结果。
# 3 -寻找小的指标概念,看似微不足道,但重复的可靠性问题和行动结果。报告的另一个功能编程设备故障的根源是一个容易实现的描述分析方法,运用有限的资源解决许多问题,设备维护和可靠性。该方法给出了标题“聚类分析”。
聚类分析在短短三页的报告和解释由以下步骤组成:
- 对数据排序
- 确定集群
- 确定哪个集群相关
- 集团集群分类
- 确定相关的集群的后果
- 确定技术人员参与,在必要的时候
后面的表提供了一个指示的相关统计数据集群的样子。
这是那种在任何水平的分析,可以进行一个组织,导致触发一些根源分析活动和随访。给出的数字实际上反映了减少核电站的经验,这种方法进行了测试。作为观察员得到更多熟悉的聚类分析的步骤,新集群将成为早期投资者正在处理。
许多这些项目本身可能会导致小延迟生产,但他们的累积效应随着时间的推移会有相当可观的底线和/或影响组织的使命,从事这种相对简单的方法识别问题需要行动。
# 4——不要害怕错误概念;从错误中学习。
通常涉及到大量的事故成本恢复后,受伤或死亡的危险,也开始寻找“有罪”聚会,这样他们可以被追究责任。这是错误的(管理)方法在所有这些情况下,但恶意意图是明显的最初或确定为引起事件的调查过程中。
经理有时合同第三方调查人员发现严重事件的根源。这可能是整体看看发生了什么和准备一个专业的报告结果。然而,它被证明是涉及的原因采取防御的方法,阻碍整个故事被透露。这反过来抑制消除或减轻采取适当行动的真正根源,索赔和相关案件。
政策和实践已经证明,以避免重复上述问题讨论如下。
采取无过错政策——采用无过错政策明显的事故和事件。政策应该规定一个必然的结果,强调需要学习和不遭受不必要的不良事件。阻止任何试图“责怪”有人会帮助更快地到达真理的发生和最终的解决方案。学习从错误;纠正问题,与业务服务客户,为所有利益相关者提供他们的投资成果的组织。那些不能从错误中学习,重复他们应该分配,他们不能继续对人们造成伤害或设备,或作为最后的手段,是放手。
采用合规政策——执行合规政策适用于所有操作和维护程序的使用书面或如果发现不足,修改后由主管人员批准程序管理过程。(见# 5概念——这个假设组织采取了成为“基于过程的组织”的目标进而有正式的反馈和后续流程保证迅速的行动在所有建议更改。)
实践同行评审——当一个主要设备故障和/或人员受伤或死亡事件发生涉及一个或多个人员,其中有一个面试的机会,学院的实践“同行评审”。The purpose of this practice is to fully identify what happened and what should be done to eliminate or mitigate the incident being repeated in the future. The chances of those involved producing an accurate picture of what happened and coming to a conclusion as to what to do to prevent such incidents in the future is greatly increased when they are talking to their peers, without managers or other "outsiders" present. The intent of protecting co-workers and other stakeholders from repeating any errors must be the central goal of such a practice. It can be effective, however, only if the practice is backed by the no-fault policy stated above. Ultimately it may be found, as indicated in the concept describing programmatic root cause analysis, that management needs to do something to eliminate or mitigate the problems revealed. This may include providing more training, better documentation or even changing their attitude concerning provision of other resources needed to ensure no repeat of the incident. The no-fault policy applies to management, also, as viewed by those who are subject to its leadership.
练习专注于手头的事件正在调查中。谁参与了根本原因分析或以可靠性为中心的维修分析知道是多么容易的过程延长,甚至由于无关的问题出现。总是有强烈愿望的组装来执行这样的任务,讨论认为,当前问题的组织。这些分配给促进这种分析必须获取并随心所欲地运用转移这样的讨论的技巧和把注意力重新集中到手头的事。这样做的一个非常有效的方法是开始清单,根据标题,“感兴趣的其他物品”演讲与报告有关事件。因此,小组讨论可以重新聚焦于这一事件,以及保证感兴趣的其他物品的清单准备演示管理以及(或者)中包含的根本原因报告。
# 5 -概念成为一个基于过程的组织,但不要过头。
在各种演讲我有写,合著或导致重点已经成为一个“PBO -基于过程的组织。”In this text an example is provided where such advice was taken too far. A Procedure Based Organization produces or receives and complies with detailed written instructions for conducting not only maintenance, but also operations and routine checks. This seems so basic that it is overlooked in most organizations and for all the wrong reasons! It's so much easier than it used to be, given availability of low cost word processing and scanning and image insertion equipment. There is hardly any excuse for not doing it, given the benefits derived in terms of increased reliability and consistent delivery by the operators and maintainers of the maximum possible capacity of a production line. The fundamental approach is depicted in the diagram below.
活动不仅需要声明,基于过程的组织,但它必须用程序和清单发放的工作过程,传播、反馈和跟踪。反馈和后续的想法是钢筋在上面的图中箭头所暗示的双向通信路径。传播是不够的一组初始的程序和清单。用户必须有持续改进的证据表明,他们的想法被接受程度,考虑并及时采取行动。变化的那段话都必须纳入修订程序和清单的过程函数以及预计它支持所有的维护和操作流程。否则,执行政策要求合规将迅速成为不可能,因为认为管理支持流程和相关政策较弱或根本不存在。
2004年7月,我进行了为期一天的研讨会在回答查询关于什么才成为“世界上最好的维护组织。”The activity where the seminar was held had been operational for only 18 months after rejuvenating a portion of a steel plant that had a hundred year history before shutting down and going out of business three years earlier. The new organization was doing quite well, having returned the equivalent of 80% of its new owner's investment in the short time it had been operating under new management and carefully selected staff. However, all there knew that world steel prices, then inflated due to the "China Bubble," could very quickly deflate to where they might not be competitive with foreign suppliers of the products they manufactured. They saw maintenance as an area where their equivalent profit margin (return on investment to their owner) could be improved and their own jobs kept securely in the USA. After attending the seminar, which stressed, among other things, use of detailed procedures and checklists for both operations and maintenance, management decided to apply the principles to startup of one of their most complex manufacturing processes. The operating and maintenance staff prepared a check-off list for start up of all systems needed to roll steel bars into coils of wire ready for shipment. Typically this evolution, which occurred every Monday morning, was fraught with multiple delays while the systems involved were aligned correctly and adjusted to the required level of throughput.
大约两周会后,我跟进公司总裁。他自愿,他们应用了轧制线第一次周启动设备明细表。他们决定先运行前的验讫两次介绍了钢线。他们发现在第一次检查,他们已经错过了两个项目。后纠正这些项目的第二贯通清单之前,启动了没有任何延迟或事件,第一个工厂在新员工。如果有这么一个“哈利路亚的时刻,”一个布道的详细程序和清单的好处,对我来说就是这样。
2005年夏天,我进行了程序和清单加勒廷研讨会钢铁公司在肯塔基州,这是由巴西和加拿大公司共同拥有。铅后主人公司之一(加拿大Dofasco的汉密尔顿,在那一年被《华尔街日报》宣称世界上最赚钱的钢铁公司)管理决定接受母公司的成功的一个关键要素——使用的详细过程和检查表进行维护。在车间进行关键技术人员和主管(经理目前只在开始和结束会话)的详细过程开发程序和清单的起源和持续的支持。格式和详细的大纲是决定实际文件和决定生产他们的房子,用加班来支付那些自愿的工匠来编写程序。
两年后,与项目经理后,我发现这个组织了超过500个详细的预防和修复维护程序和清单。回应请求一个意见的主要好处是这一切的努力,他回应说,最大的好处是显著增加信心的劳动力得到了执行维护。延误和不满没有正确的工具或替换零件从根本上降低。
公司被评为国务院肯塔基州商会和肯塔基州社会的人力资源管理作为一个最好的工作状态。《福布斯》杂志整体排名16加勒廷最佳大公司为2006年在美国工作。其母,Dofasco一直收到类似的识别在加拿大安大略省和整体是最好的工作场所之一。
对这个概念的缺点,可以要求太多的工匠们所要求的合规政策使用程序和清单。最近我被要求参加一个电话会议的一个主要公司的代表在任何一天运行约1100全球设施。还在电话会议上代表他们的合同维护供应商之一。承包商的工匠是抵制实行强制性验讫(草签)的每一步每一个他们需要进行维护过程。此外,严格的审计程序与惩罚性的条款不符合由维修人员已经准备实现客户的合规政策的一部分。推迟的手艺人,在我看来,一个好的理由这样做。客户端已经超出使用的最佳实践的过程和实施同伴合规政策。
这个最佳实践在组织中从事几种类型的程序(清单)是常用的。下面这些类型表中进行了总结。给出基本的标准操作程序(sop)、特殊操作程序(SpOPs)、关键操作程序(警察),标准维护程序(smp)),特殊的维护程序(SpMPs),关键的维护程序(cmp),预防性维修(PM)或预测性维护(PdM)程序。标准,下午和PdM程序定义常见,经常重复,操作、维护或状态监测任务。
除了关键程序可能写在“双重”格式。第一层第二层的一个简短版本,它提供了一个更深入的解释和额外的步骤,用于培训新人员或偶尔的评审由经验丰富的人员可能没有标准任务执行一段时间。
操作程序后组织当前的最佳实践通常包含许多常规预防性维修任务分配给运营商完成。注意个人签字需要在每一步只是为了安全或关键任务程序(清单)。
典型的程序和检查表类别
在电话会议中,我强调了需要“信任”client-contractor伙伴关系扩展到操作的行为,在这种情况下,维护。我建议程序的审计需求完全被抛弃,被归类每上述表中定义单个步骤只需要检查了安全和维护任务至关重要。
概念# 6 -消除尽可能多的维护和增加强调可靠性。在过去的传统观点是,上面的两个目标概念声明中表示是矛盾的,不可能实现。然而,这并非如此。更多的维护不会产生更多的可靠性pre se。事实上,它可以减少可靠性的根本原因。如果组织创造了最优维修计划,知道什么维护执行((成本)的有效和适用(即。,它的工作原理)——由于一个适当的应用程序以可靠性为中心的维修(RCM)方法)和如何维护应该做(因此在适当的应用全面生产维护(TPM)原则),则设置舞台浓度的目标在上面的概念。
TPM的主要支柱和来表示一个常被忽视的“管理设备,以防止维护。”Much can be done at the design stage to eliminate, reduce or at least minimize the hours spent maintaining equipment through application of maintainability principles and choosing components with generous service factors. However, most of the M & R world is faced with the equipment already in place and in production, acquired on a lowest purchase and installation cost basis. Thus, the challenge is to improve the reliability and maintainability of the equipment we have, not the equipment we'd like to have. Some texts on TPM refer to this as "Corrective Maintenance," a term that means, in the context of TPM, modifying the equipment in service to improve its design and by extension its capacity to reliably produce a product or service at lowest possible overall conversion cost.
增加可靠性和减少维护的成本降低可以是巨大的。它会影响整个转换成本的产品或服务。直接影响利润,降低成本和/或使一个公司提供给客户节约成本,提高在市场上的竞争地位。
不幸的是,管理错误,通常是要求实施维护成本降低没有补偿通过提供一个类似的改善可靠性和可维护性,两者都需要在无休止的劳动小时,持续的基础。这是完全相反的应该做的事情。决策者往往在短期内得到了它。这是因为“简单”的目标降低成本通常是维修人员(“超额”人员的裁员)。通常这样的行动会导致回调从主动维护和后备反应性维护(高优先级,如果不是紧急维修)。这将导致一个更昂贵的方法随着时间的推移,特别是当失去了机会成本。完整的影响可能不是几个月,在某些情况下2年。当不起作用的设备的比例达到一个难以忍受的时候,和维修人员增强所以工时又可以致力于积极的措施,大约需要两年完全恢复到高的性能开始裁员。事实上研究在麻省理工学院(MIT)表明,这些循环事件,事实上,发生。
应该做什么当超额劳动小时积极维护实践生效后可用吗?工作经验丰富的维修人员执行的性质应该改变!应当将重点放在以下:
这是通过收购和建立和使用:
- 规则——维护和可靠性相关的最佳实践
- 工具——收购应用和不断更新最大生产力
- 学校,教新技能需要通过现代维护组织
更多规则,工具和学校,看到下一个概念下的讨论避免人为错误的维修和可靠性。
一个真实的故事关于一个30岁的铝生产工厂反映了这种循环的效果。在1990年代中期美国从外国工厂转手到主人。新老板雇佣了新工厂,维修和可靠性管理人员看到他们可以做些什么来改善盈利能力的年龄,但仍相当有利可图的植物。新的管理的初步评估显示,他们继承了维护策略下的吞吐量是只有50%的中的任一种能力。鉴于该公司可能出售一切可能产生,团队开始着手提高吞吐量通过改变一个更加积极主动的策略。蓬勃发展的预见性维护计划制定。根本原因分析和可靠性改进现有设备。在已经增加到大约两年内预计最大容量的75%左右。以前老板赚了那么多钱买了三个铝植物在一个遥远的国家。工厂经理被提升到副总统和他的继任者招募了来自另一个铝生产商与自治的承诺在他的运行操作。
在第一周,新聘用的工厂经理让他的观点关于进一步改善众所周知的。他告诉预见性维护团队,他不明白自己在做什么并建议他们投标工作中“真实”工具在他们的手中“修复”的事情。可靠性改进计划被放在“持有”。
可靠性管理器在扩大企业办公室很快发现一个新职位。他的助手,雇来监督RCM项目,核电站找到工作。预见性维护团队领导者(在一个受薪的职位)被困在一段时间内,他在当地大学完成硕士学位项目,但他也留给工作管理合同维护在一个新的钢铁厂。
好几个月,吞吐量仍然在那里当新工厂经理。但在大约一年在生产中有一个明显的下滑。副总统访问检查性能,发现只有原来的维护经理从他的“梦之队”仍然存在,但计划在两周内搬到另一个公司,他已经接受了报价维修经理的位置。
副总统从不久便发现维修经理发生了什么事,面对工厂经理解雇了他,假设工厂经理的职责除了他自己的。维护经理被提升为工厂经理在新收购的设施之一。
副总统一直试图扭转下降趋势在生产自从通过构建一个新的团队和恢复信心的工会工作人员留在或回到他们来之不易的,更高的支付预见性维护职位。
# 7概念——不要忘记你的根M & R程序改进的措施。
它并不少见,很多领域的新举措提供M & R,早些时候,甚至非常成功的原则和方法与推广、放弃或忘记退休和转让实现的人。
最早采用者之一RCM方法开发商用飞机是美国海军。在1970年和1980年的积极努力进行修改维护更昂贵,shipyard-based策略一个锚定在RCM和基地的支持。
到1990年代,大多数的参与实施“新”RCM-based方法已经退休或转移到其他工作,部分原因是冷战后提取资金的海军曼宁和相关的支持设施。
1990年末的海军发现其维护项目需要整顿和振兴,以确保可靠性面对明显回报的侵入性的维护需求叠加在RCM-based策略(这不同于类类船舶和潜艇)。此外,而造船的规范还包含国防部规定要求提供一个RCM-based维护项目,承包船舶的新方法常常导致这些努力实现资金不足和不足。船建筑商通常简单地实现原始设备制造商(OEM)的建议,已确定在研究几十年前严重倾向于定期“改革”,要求重生命周期替换零件成本。oem厂商做了这艘船的建造要求,因此获益丰厚。
对海军和美国纳税人来说幸运的是,一些“老”仍在公务员此时实现位置有足够的影响力来纠正这个问题。他们设计了一个振兴计划,以避免不适用的和无效的维护,减少维护成本,而不牺牲可靠性。该计划是基于三个平行的努力:
- 规则——改善维护要求和计划(包括可靠性的改进)
- 工具——(即使用电脑和诊断技术。状态维修)
- 学校——教育各级维护决策者在可靠性和状态维修的原则
商业组织遭受同样的问题,那些在海军在1990年代所做的那样。消费者和推动者保持尽可能多的我国核心产业为这个错误付出代价由人类从事维修和可靠性。这个错误是他们忘记过去(或从未学过)。
结论:
本文阐述了七(7)的概念是至关重要的减少错误的从事维修和可靠性。这些都是总结如下:
- 练习和实践的领导力以及管理。
- 首先看看“编程”而不是“技术”解决可靠性问题。
- 寻找小指标看起来微不足道,但重复的可靠性问题和行动的结果。
- 不要害怕错误;从错误中学习。
- 成为一个基于过程的组织,但不要太过。
- 消除尽可能多的维护和增加强调reliabili泰
不要忘记你的根M & R程序改进的措施。
听说上面列出的这些,我确信那些阅读这段文字或听了可以想出更多的点子减少人为错误的发生和影响维修和可靠性。然而,专注于这些会产生很大的不同实现组织的目标和目的。
现代维修的外套和可靠性项目到处都可能“规则、工具和学校!”
文章提交,由杰克·r·尼古拉斯·Jr .)体育,CMRP
