“这只是常识”这个短语经常被用来描述对大多数人来说很明显的结论或情况，至少是那些听得到的人。然而，受人尊敬的管理大师和质量专家W. Edwards Deming说过一句名言:“常识是不存在的。如果有的话，那就很普遍了。”因此，至少从Deming的角度来看，您已经得到了本文问题的答案。此外，你可能已经见过许多例子，其中常识似乎没有被应用，每一个例子都为戴明的观点提供了可信度。也就是说，让我们进一步探讨这个问题，也许试着开始理解他为什么这么说，以及为什么经常有不适用常识的情况。也许它只是没有那么普遍。

这本书,制定常识和惯例:卓越运营模式，试图将与制造业和其他工业操作有关的常识编纂成书。它描述了数百人几十年来在制造业、采矿业和其他工业领域工作的经验教训。几十年来，人们一直试图以一种常识性的方式理解和描述什么是最佳实践，以及如何最好地应用它们。书中的大部分内容都是常识，但它花了几十年的时间来编辑。真的那么简单吗?阐明一套看似常识的实践，然后让每个人都遵循这些实践，瞧，世界级的表现!要是有这么简单就好了。那么，为什么不是呢?

人

如你所知，我们每个人都是独一无二的。每个人都有自己的一套价值观、独特的个性、一套目标、教育和个人背景、一套经历、个人和工作责任等等。所有这些都融入了我们的性格，融入了我们的判断，包括我们每个人所认为的常识。鉴于你的背景，对你来说是常识的东西，对其他人来说可能完全是一个谜，或者更糟的是，你们可能完全相反。

此外，考虑一个大型组织，其中可能有500、5,000甚至50,000名员工或更多。此外，还要考虑各个部门和个人之间的沟通联系的数量。从数学上讲，潜在的沟通环节数量会随着员工数量呈几何级数增长。当每个人对常识有不同的看法时，考虑一下犯错的机会，更不用说在交流过程中出现错误的机会了。你是否经常听说，在任何给定的组织中，沟通是一个主要问题?

只要观察一下美国目前的政治形势，就能知道当人们把不同的价值观应用于常识时会发生什么。以移民为例。许多人认为允许DACA儿童留在美国并获得公民身份是常识，而另一些人则采取更强硬的立场，认为由于他们是非法移民，他们没有权利留在这里只是常识。类似的例子可以在国债、税收政策、枪支管制、治安、公共教育、环境或任何其他问题上找到。在这些问题上，每个人都应用他们认为是常识的东西，结果别人却认为那些持相反意见的人，往好里说，是无知的，往坏里说，就是愚蠢的。妥协，正如我们的祖先在极其艰难的时期学到的，可以是非常困难的，但也是非常好的事情。要是……

让我们把这种想法带到操作层面。每个员工都有一套工作目标和标准，以及他或她的背景和个性。同样地，与此同时，每个经理都有一定的目标和目标，以及衡量标准。这些人把他们认为是常识的东西应用到他们的工作中。但是，当这些目标发生冲突时会发生什么呢?例如，采购经理的目标是最小化采购成本和库存，包括原材料和备件。维护经理的目标是在需要备件时(例如，在发生意外的设备故障时)将没有备件的风险降至最低。生产经理的目标是最大限度地提高产量和生产效率。因此，如果采购经理减少备件以减少库存，但当设备故障或部件质量低劣时，零件经常无法获得，会发生什么情况?如果采购经理为了省钱而购买了廉价的原材料，但这种材料在制造过程中更难加工，降低了产量和效率，会发生什么? In each event, the purchasing manager is trying to do what makes sense to achieve his or her objectives. And the other managers are doing what makes sense for them. But, it only makes sense for the business if it’s good for the business overall, and therein lies the problem.

另一个常见的例子是生产经理为了满足生产计划而忽略维护计划。毕竟，只有在需要满足大客户的紧急生产需求时，才有理由推迟维护。当然，直到设备由于缺乏足够的维护而出现故障，这时，只有快速进行维护以使系统重新联机才有意义。当然，当这种情况频繁发生时，设备很快就会年久失修，使生产需求难以满足。在这种情况下，责怪维护人员没有保持设备的良好秩序是有道理的。这一切都说得通，不是吗?

还有更多的例子可以提供，例如，在资本项目和运营和维护之间，在采购和资本项目之间，或者在人力资源和各个部门之间，但这应该足以说明，当组织没有协调一致，没有作为一个团队来实现更高的业务目标时，试图应用常识是错误的。每个机构都有自己的目标和措施，以及对常识的看法;他们经常不和，而且随着任何部门新经理的到来，他们也经常发生变化。

因此，有了这些例子，常识可能就不那么普遍了，特别是如果您不在系统级别考虑各种影响并试图优化结果的话。显然，在任何给定的组织中都需要一致性，以相应的标准、实践和绩效衡量来加强一致性，以实现组织的更大利益。

对齐

在他的开创性著作中，组织心理学埃德加·沙因(Edgar Schein)观察到，随着任务相互依赖的增加，团队合作对组织效率越来越重要。例如，在生产和维护之间、轮班之间、营销和制造之间、采购和生产/维护之间，等等之间存在着巨大的任务相互依赖性。这个清单很长。

那么，你如何管理这种任务的相互依赖性，并为共同的目标创造一种更大的一致性和团队精神呢?你如何通过创造这种共同的使命感来让常识变得更普遍呢?

首先，每个组织都需要一套沙因所说的“上级”目标，这些目标优先于个人或团体利益。虽然在概念上很简单，但在实践中比较困难，但你可以从以下开始:

1. 要求管理者在制定决策、制定标准和措施时，根据总体目标考虑并明确正确的业务做法。
2. 不断提醒人们关注更高层次的目标。
3. 鼓励人们在系统层面上思考，而不是在他们的小筒仓里进行次优层面的优化。相反，你应该问:这个(决策、度量、行动等)对业务有什么影响?
4. 在不同的小组和伙伴关系协议之间制定共享的度量标准，以促进系统级的思考、协作和做对业务正确的事情。这将在下一节中详细讨论。

促进团队合作的共同措施

通常情况下，维护人员要对维护和维修费用、预防性维护(PM)和维护计划的遵守负责。然而，维修业本身并无过错，却没有充分控制这些措施。例如，为了生产的利益，生产经常延迟维护和pm。虽然这是可以理解的，但当它不能真正控制计划时，它将维护置于对计划遵从性负责的位置。此外，通常情况下，与启动和关闭、正常操作和基本操作人员护理相关的不良操作习惯会导致生产损失和设备停机。同样，维护对这些糟糕的实践几乎没有控制，但是通过维护成本超支、延迟维护或糟糕的计划遵从性承担了它们的成本负担。另一种情况是，当维护人员坚持做某些pm或其他维护时，这会对产品的交付产生不利影响。那么，如何更好地管理这些相互竞争的利益呢?一个建议是暂停生产而且负责维护和维修成本，维护/PM计划的遵守和准时交货。如果双方都被问责，那么他们必须共同努力来平衡相互竞争的利益，并且更有可能为业务做正确的事情，而不是为他们的部门做正确的事情。

另一个例子是经常出现在购买和维护之间的情况。采购的目标之一是以备件储备和库存的形式最大限度地减少营运资金。这是没有运作的营运资本。它代表了可以用于其他业务需求的现金。另一方面，维护部门希望最大限度地增加备件，以最大限度地降低设备故障时没有备件的风险，并能够快速支持生产，使工厂恢复正常运行。这两个目标是相互矛盾的。为了管理这一点，要让两个职能部门对商店的库存周转负责，库存周转是衡量备件库存相对于其使用率的指标，缺货率是衡量商店职能部门服务水平的指标。正确地保持平衡，从而服务于更大的业务目标是正确的事情。

尽管还有许多其他示例，但所提供的这些示例应该用于允许您开发促进不同组之间协作的度量，以便您可以在系统级别上思考并为业务做正确的事情。常识变得更加普遍。

文化与领导力

所有这些都让你想知道，是否有任何给定的组织培养了团队合作、协作和系统级思维的文化，或者个人和部门成就的文化。后者在平庸和表现不佳的组织中往往是如此。前者通常是表现更好、甚至更优秀的组织之一。组织的领导层应该创造一种文化，在这种文化中，个人和部门都应该以组织的更大利益为目标。

优秀的领导者会提供总体战略和目标以及上级目标，并反复传达它们。然后，他们将系统和措施落实到位，以确保各个业务单元和部门以协作的方式朝着这些目标工作。如果领导认为他们只需要制定部门目标和措施，而不考虑这些目标和措施对业务的交互影响，那么就不太可能取得成功。

总结

考虑到任何组织的复杂性，它的个人和部门的差异，以及经常缺乏一个总体战略或共同的措施来促进协作，可以说常识并不那么普遍。只有当组织的领导层采取本文中描述的步骤时，常识才会普遍存在，其中包括确保整个组织是一致的，并作为一个团队工作以支持组织目标。对于那些未能做到这一点的组织，戴明是对的